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「智能时代的塑造者」黄光裕18个月奇迹承诺的兑现在于是否能实现自我的突破。
阔别江湖十余年，国美创始人黄光裕在年春节后开工的第一天正式发声，立下了18个月让国美恢复市场地位的FLAG。他讲到，“国美、家美、生活美”是我们永远的追求。希望通过我们的奋斗，我们的努力，力争用未来18个月的时间，使企业恢复原有的市场地位。黄光裕的回归，燃起了资本市场的热情。
在黄光裕入狱期间，国美转型步伐迟滞，已经远远落后于竞争对手。根据工信部的数据，年前三季度，京东、苏宁和天猫，分别以26.97%、20.98%、15.4%的市场份额占据全渠道前三，国美的市场份额只占据5.18%。
这意味着，要达成目标，黄光裕接下来，不仅要与老对手苏宁贴身肉搏，还要直面京东和天猫这两大巨头，以及后来者居上的拼多多。阔别12年，错过电商时代，属于后来者的黄光裕能带领国美赶上来吗？
沃伦·本尼斯曾在《极客与怪杰》一书中提到，一个人的成功必须经过熔炉的锻炼。一个人在生活中遇到的阻碍、困难或挑战，都是属于熔炉。乐观坚强的人，会把熔炉当做人生中的幸事，当做一次磨炼，一次难得的学习机会。挑战对于他们来说，不是痛苦，而是是一件令人兴奋的事。他们会感谢上天给予的机会，来验证自己以前所信奉的理念和学习的内容，是否经得住考验。经得住考验的，则为真金，应该保留下来，经不住考验的，大都是自己以前错误的假想，应该逐渐去除。所以经受熔炉的过程也是在不断去除无效或有害的杂质，留下真正的精华，并在此基础上不断学习和扩充新的知识，强大自我，以备下一次熔炉的到来。
熔炉总是在不经意的时刻出现，但并不是所有人都能成功经受住每次熔炉的考验。经受熔炉的过程不仅是学习的过程，也是锻炼意志，发挥创造力的过程，更是是不断革去自己的命重获新生的过程。但并不是每一个都能经受住熔炉的锻炼，如果没有出色的学习能力和坚毅的品格，很难扛过熔炉的考验。
普通人是如此，成功的领导者更是如此。为了能从容应对下一次不知什么时候出现的熔炉时刻，不论是领导者，还是普通人，都应保持一颗赤子之心，不断学习，探索，尝试，反思，不断武装自己，让自我变得更强大。
终身学习是领导者必备的特质。如果没有强大的学习能力和适应能力，很难坚持到最后。学习能力，是一种借鉴和反思的能力，是一种懂得如何把别人的优势和自己的优势融合在一起并加以创造的能力，而适应能力的核心是面对困难挑战不屈服，失败了还能站起来的勇气。这两者的结合，成为领导者成功的利器。
此时国美的情况对于黄光裕来说，也是一个熔炉。观止研究院认为黄光裕是否能力挽狂澜，扭转战局，获得新生，取决于黄光裕自己在18个月里对于整个行业、市场、组织管理的学习效能。
虎嗅网《等待黄光裕》一文中提到，黄光裕文化程度不高但是善于总结和学习。这是基于他过去的经历给出的判断，但是未来18个月，黄光裕的学习效能如何，我们依然无法下定论。
我们先从他的过去来探寻一些蛛丝马迹。
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国美电器的崛起
年5月，黄光裕出生于广东汕头潮阳县的一个村庄，父亲因为土改时的地主身份遭到排挤，入赘到母亲曾婵贞家，母亲的家庭也并没有那么富裕，虽说祖上曾是海外富商，却也家道中落。地主家庭、海外关系、入赘这些在那个年代都是很不光彩的，一家人一直在村里被人瞧不起，黄光裕兄妹几个经常被村里的孩子欺负。
那时候，黄光裕的家人除了承受外界的压力以外，还有家里的贫困。
那时候，一家六口人挤住在一个与猪圈相邻的14平米小房子里，家里头常常三天两头断粮，为了分担家里的负担，最困难时，黄光裕曾拾过破烂、捡过垃圾，运气好时一天能赚两三块钱补贴家用。
16岁那年，黄光裕放弃了初中学业，跟着哥哥一起出门做生意，曾婵贞给两人东拼西凑的借到了做生意的本钱。两人先到内蒙古，靠着从香港弄来的走私电器，在遥远的内蒙古赚取差价。但那时候，这种所谓的“投机倒把”利润是相当丰厚的，两人在赚了第一桶金后，就把目光锁向京城。
年，黄光裕跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的元，然后又借了3万元，在北京前门的珠市口东大街号盘下了一个平方米的名叫“国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖服装，后来改卖进口电器。
当时，黄光裕想过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，而且他也不太懂。而家电相对比较定型，而且有货不愁卖，就看你能不能进货。所以他觉得选择做家电。
年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来了。因为不愁卖，所以当时很多商家采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式，但黄氏兄弟决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略。
而面对最大的货源问题，黄氏兄弟也有“路子”，“当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，别人有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。”所以当时为了寻找价廉物美的“好商品”，他们也是费了一些心思。
国美还首开了在报纸中缝刊登广告的先河。年，国美在《北京晚报》登出了“买电器，到国美”的广告，定期发布电器的销售价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次元的低价包下了报纸中缝。
很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。
为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”。进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。
在创业早期，黄光裕花了一年多的时间去国外考察。黄光裕发现国美做的很多事情，跟国外连锁企业的轨迹和它们现在关心的问题以及发生的问题，都是一模一样的，有一种暗合。他知道了原来自己干的事业叫“连锁”。但是在知道了什么是“连锁”之后，黄光裕并没有照搬国外的连锁模式把自己的一串店“全盘西化”。
他觉得不能单纯去模仿一个人或企业，因为每个人或企业所处的环境和当时的情况以及个人的条件，都是不同的。纯粹去模仿或者抄袭一些事情，最后不一定适用于自己。这也是黄光裕一直以来的学习方式，积极学习别人的长处，在此基础上加以创新，创造出适合自己的模式。
所以年，黄光裕基于国外连锁经营的经验创造了一种属于国美的家电零售模式。他开始着手对旗下门店进行整合，将其统一命名为“国美电器”，形成中国早期家电连锁雏形。国美还在内部发行《国美经营管理手册》，手册中对门店面积、楼层位置、交通条件等都做了统一规定。而此时，黄氏兄弟因为经营理念的不同分家了，黄光裕分得了“国美”品牌和几十万元现金。
年，国产家电厂商开始崛起，海尔、格力、美的等多家企业产品性能稳步提升，价格逐渐下降。黄光裕意识到了这种趋势，将所有门店全部换上国产品牌产品，大获成功。年，国美走出北京，在天津开设两家连锁店，并进军上海，实现了京、津、沪的连锁构架。
年，国美电器遍布中国大陆、香港及东南亚地区各大主要城市，并成功在港交所上市。当时，黄光裕的对手，包括三联商社的张继升、苏宁的张近东、永乐的陈晓全部完成上市，在资金都充裕的前提下，一场大战不可避免。
而国美和苏宁更是针锋相对，因为两家企业都执行全国性战略。年，“美苏大战”正式爆发，国美直接进攻苏宁心腹要地南京，在距苏宁总部余米的地方开设家电卖场。
年7月23日开业前，国美宣称已从全国各分部抽调名精干人员，全力支援南京战场，甚至连数百名保安都是从各省分部调集。据说，当时黄光裕连店面铺设的地砖都亲自过问，要求把铺好的普通地砖全部拆掉，换上最高档的。
但是，强龙难压地头蛇，苏宁的大本营一直稳固，国美在南京的市场份额从未超越苏宁。
短兵相接效果不显，黄光裕马上改变了方式，采取并购的策略。
6年11月，国美电器以52.7亿港元收购永乐，7年末，国美集团又以36亿人民币收购大中，8年2月，国美通过第三方收购三联商社，至此，国美已把几大区域连锁巨头收入囊中。黄光裕甚至还称：“不排除继续并购苏宁的可能性。”
同一年，国美全年销售收入达到1亿元，成为家电零售业的霸主，黄光裕的个人财富也达到亿，第三次摘得胡润百富榜中国首富的桂冠。
黄光裕曾谈到，他的学习方式是一个人向几百号人、上千号人学，每天见到朋友都从他们身上学东西。社会变，他就变。他曾说：“我觉得每一个都是我的老师。”
从年，国美电器店的正式开业，到国美电器在报纸中缝刊登广告先河，再到首创国内连锁经营的模式，最后为了打败苏宁，采取并购其他电器企业的模式，这些都是黄光裕不断学习的过程，而8年，国美和黄光裕巅峰时刻的到来是他21年里学习效果的最终体现。
作为一位初中毕业的人来说，什么也不懂，从零起步，最后能带领一家企业走上行业的顶端，可见其超强的学习能力和适应能力。
黄光裕是如此，理想汽车李想也是如此。
李想，高中毕业就开始创业，但最后创办出泡泡网、汽车之家、理想汽车三家企业，其中汽车之家、理想汽车已上市。李想和黄光裕情况类似，没有家庭背景，没有高学历，也是懵懵懂懂的年纪开始创业。但是最后都靠着自己一股强大的学习能力和适应能力，走到了行业的顶端。
（想知道李想更多，
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